【时讯】许小年：未来的公司像什么？树、细胞组织，或者？

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许小年中欧国际工商学院来自专辑教授干货朝九晚五反复上下班、固定工作、阶段性报告的系统。 这些副本定义了世代的大部分时间，创造了价值，多少有些困惑 混乱的原因之一是，在时代车轮不断前进的同时，许多公司仍保持着20世纪20年代产生的科学分层制，因此不可避免地会延缓创新，影响效率。 本文阐述了中欧国际工商学院终身荣誉教授许小年对科学层制的缘起及其特点和劣势，结合稻盛和夫提出的阿米巴组织和德鲁克提出的“团队结构”，拆除了数字化时代公司未来管理模式的发展道路。 公司课层组织的起源公司是生产组织，不同技能的人在组织中从事不同的员工，实现共同的目标，为用户提供性价比高的产品和服务 1911年，弗雷德里克·泰勒出版了一本名为《科学管理原理》的书，标志着公司管理学的诞生 20世纪20年代，通用电气企业会长阿尔弗雷德·斯隆( alfred sloan )构建了集权-分权式的管理结构，成为工业3.0时代大企业的标准管理模式 贷款体系有多个业务单元( bu )，可以是事业部、子公司或子公司 每个bu面对自己的市场和顾客，接受企业的经营指标，拥有相对完善的对自己团队的管理权，只接受企业ceo的指令，不受其他bu的干扰 以ceo为首的高管团队在各bu之间配置资金、人才等资源，协调各bu的生产和经营活动，实现企业统一目标 各bu内部被类似的功能集权层细分，形成树状的公司科层组织(下图)。 图1 :公司的科层组织结构如果处理方案成为问题本身的科层制的兴起就有合理性，单一管理者的管理幅度有限，因此企业规模的扩大必然要求增设层次 如果1楼比较有效的管理幅度是7人的话，2楼是47人，3楼达到343人 公司的管理者至少需要5楼，超过10万人的话需要7楼。 科学层制处理了管理幅度和企业规模之间的矛盾，但随着层次的增加，总部的战术计划和业务指令越来越难以向下贯彻，也带来了各级发生新闻泄露、理解偏差、执行滞后的新问题。 从下往上聚集的新闻也随着阶层的增加而大幅度扭曲 新闻的流动受到内部组织边界的限制，新闻单线的传递和报告几乎不会沿着树结构的所有路径形成“新闻深井”或“新闻孤岛”，横跨bu横向流动 科学层制本来是为了处理新闻不对称的问题，这样就成为问题本身，产生新新闻的不对称 在服务经济时代需要新的管理系统科学层制是制造经济的产物 二战后发达市场经历了从制造经济向服务经济的转变 物理产品的质量有客观的测量指标，但服务质量全靠顾客的主观感觉，对员工进行量化的业绩评价不太容易 科学层制下企业经营指标的分解执行因此失去了基础，员工的责任不是执行力而是竭尽全力，是用户满意和企业成功的关键。 服务经济时代的管理系统是什么样的？ 稻盛和夫通过日本航空空企业的重整总结了阿米巴( amoeba )管理方法，代表了泰勒管理学和科学层制不同的新想法 斯隆体系设计不久，德鲁克对科学层制提出了尖锐的批评，同时具有远见卓识地预言了“知识经济”( knowledge economy )的到来。 他认为公司需要从命令和控制型科层组织向由知识工作者( knowledge worker )组成的“新闻型组织”，从职能型组织向任务导向的团队转移 团队来自不同的行业，由具有不同背景、技能和知识的人组成，为完成特定的任务一起工作，各自对团队的成功负责 德鲁克还推测，新的公司组织对科学分层制是扁平的，管理水平减少，每个人都负有分享新闻的责任，不仅仅是执行上级的指令。 我们认为技术创新是知识经济的重要内涵，更佩服德鲁克的远见，创新强烈依赖于个人的主动性和创造性，而科层组织严格限定了个人的职责和可动性资源，对创新者来说等于束缚和罗网 分层压缩和功能简化对科学分层制的谴责不断，但在数字和网络技术使德鲁克的预想成为可能之前，人们很长时间都没有找到替代方案。 数字化大幅度减少了新闻的不对称，顺利的新闻发布和汇集为增加比较有效的管理幅度、减少组织水平创造了条件，但企业管理体制的扁平化带来的结果在科层制时代是难以想象的 在数字化公司，你看不到树结构 企业中的大部分功能都是内部平台上的功能模块或功能流程 无论是购买还是财务计算，都可以在管理平台上完成 人力资源管理也大幅简化，人员招聘、绩效评价在线进行，帮助最终决定 管理水平减少，管理功能简化，企业的市场反应大幅提高。 密切接触顾客的基础单位可以在平台上尽快获得资源，组织生产，及时提供产品和服务 快速反应对创新经济特别重要，公司需要敏感地抓住市场机会，设计新产品，试制，重复潜在的目标群体和信息表达，实现优化 像科学层制下一样，阶段性报告，等待批准的话，战斗机就会延迟，革新也会因此失去意义 那么，在分层压缩和功能平台化之后，公司的组织结构是什么样的？ 下图是概念证明 图2 :边界模糊的扁平化组织适应驱动和适应组织的兴起“细胞”一词生动地表现了新型企业组织的生物学优势:“基层”成为基本业务单位，机械组合成为交替融合，上级指定成为自组织和进化，被动 制造业公司的一个细胞一般由5-7人组成，领导具有很强的业务能力和组织能力，模仿生物学用语，我们称他为“细胞核” 细胞核是公司平台投标的方法，承包了一名员工，为此他与公司签订了内部合同，规定了关系到实际利益的风险分担和利益共享的做法。 他有合同，在公司管理的平台上发布公告，从员工中招募细胞成员，或从外部招募新人，构成内外人员混合的细胞。 这时，熟悉稻盛和夫管理模式的网民可能会联想到细胞才是阿米巴组织。 更何况“阿米巴”这个词本来就是单细胞生物的名称 如果阿米巴几乎把市场机制和利益引入公司内部，数字时代的细胞组织结构就是把公司从内侧向外翻 以前传下来的阿米巴模拟市场的运行，内部合作公司模拟外部顾客。 数字化公司的细胞直接面对市场竞争和外部顾客，就像独立的微型公司一样，可以自己获得顾客和社会资源 细胞与完全独立的公司的不同之处在于，它基于内部管理平台(图2中心的圆)而不是自制管理系统，完成大部分管理功能 数字公司的管理平台不仅对细胞开放，对社会也开放 市场的渗透不仅从外到内，而且从内到外 公司细胞1到n外有“围墙”，但墙上开设了多个通道，细胞可以自主地与市场上的顾客和外部资源全部交流 有余力，细胞就可以接受外部的订单。 如果内部资源不正确，细胞可以寻找外部第三方供应商并签订合同 就像生物界的细胞一样，数字化公司的细胞也可以繁殖、分裂、成长和消失 公司的边界变得模糊 管理模式发展道路漫长的数字化公司摆脱了科学层制的臼，员工从高级责任向顾客责任转变，从生产线的附属向服务顾客的价值创造者转变 诚如稻盛和夫所说，每个人都是经营的主角 员工身份的转换对经济的迅速发展极为重要，正如德鲁克所说，现代知识经济的繁荣依赖于知识工作者的积极性和创造性，这使公司使用更灵活的管理方法和市场化的激励机制，使员工充分个人的迅速 很明显，20世纪20年代产生的泰勒制把人作为机器的一部分，在工作时间、空之间，严格限定复印件，不能适应现代经济的需要了 稻盛和夫注意到这些，在公司的经营实践中建立了阿米巴组织。 德鲁克称之为“团队结构” 和阿米巴数字化公司的细胞一样独立计算，内部价格遇到了明确的课题 内部价格与各方面的好处相关，由于有点粗心，其计算方法的客观性和公平性受到质疑 稻盛和夫强调说，阿米巴组织的实施需要强大的企业文化和哲学支持，必须提倡大局和献身精神，目的是缓和利益冲突带来的矛盾。 但是，个人主义的阿米巴违背了集体主义企业文化的初衷，如何兼容？ 这仍然是个棘手的问题 数字企业期待着突破上述限制，因为定价有客观依据 数字化公司的各个个人操作在系统上留下痕迹，使价格计算客观、及时、准确 有了价格数据，公司就可以根据统一的价格毛利率计算内部转移价格 这保证了内部价格的客观公正，减少了阿米巴之间的摩擦和争论 团队结构有很多优点，但德鲁克认为团队是职能制的补充。 因为团队“有高度的自由，但没有足够的自律性和责任”。 规模是团队结构的另一个界限，具有规模过大会损害灵活性等优点 数字化公司不能完全消除德里克的担忧，但大大缓解了自律不足和规模大小带来的问题。 企业的所有业务和管理操作都会在系统中留下痕迹，实时收集和拆除数据，所以管理层可以理解企业资源的采用情况和团队业绩，及时提示风险，在这种情况下，团队成员即使自律不好也会出现很大的错误和损失 此外，由于有管理平台的支持，企业可以在业务规模扩大时，继续保持单一团队的简短精炼，在不增加水平和管理者的情况下增加团队数量，从而提高供给能力。 特别是，公司的组织变革需要强大的技术支持，尤其是内部纵向协作链时间长的制造业 “细胞(团队) +平台”的组织结构要求公司全面数字化，根据数字化系统地组织流程，将业务和功能流程从在线移植到平台 在技术支持不充分的情况下，盲目追赶潮流，推进“扁平化”和“无边界组织”，有可能扰乱现有系统的运行，人为失控，实际效果可能比不上科层组织 本文选择了许小年教授写的《商业本质与网络》一书，由机械工业出版社出版 原标题:“许小年:未来的公司是什么？ 树、细胞组织或……”阅读原文