【时讯】新零售时代：腾讯干不了“脏”活？

本篇文章7250字，读完约18分钟

效率是新零售的灵魂。

这个“新”字，要站在马原的立场上理解。

符合先进生产力的，代表着历史的迅速发展方向——“新事物赢不了”，这才是“新”零售。

新名词包装的不是资本成熟，而是真正提高生产效率，降低零售交易价格，才符合“新零售”概念的内涵。

为了实现这个目标，有人用旧技术扩大新场景，有人用新技术制作旧场景，也有人通过调整组织框架、优化供给流程等管理手段提高效率。 这些都归结为“新零售”的概念。

现在，新零售行业有以下几个课程在激烈战斗。

基于lbs的本地生活服务

基于线下商超的新布局

基于产业链的数字化升级方案。

上篇论述了网络创业者们在当地生活行业的攻城战略(新零售时代:美团必须拖累生鲜电商)，本文作为新零售时代系列篇的第二章，重点介绍基于线下商超的新竞争格局。

旧世界迎来新变量，站在过去向前看，是新的视点。

01从竞争到竞争

年，在cctv经济年度人物颁奖仪式上，王健林和马云上演了《马王亿元赌》，赌零售业的未来。

面对声势浩大的野蛮人，以前传到零售领域的心非常多且杂七杂八:恐惧和愤怒混杂，焦虑萌生。

“零售西南王”是步履维艰的超市创始人国王率先翻身。

长期以来，王填一直是坚定的电商“讨伐者”，他多次公开表示不会接触电商。 年“两会”期间，作为全国人民代表大会代表的他向国家提议向电商征税。

但是，在负增长成为零售业新常态的大背景下，王填必须在时势的推动下发生变化。

其间，王填开了浙江卫视马云客的《卓越与同行》的第一个节目，往返看了五次。 他说:“震惊，惊讶，不能承认。”

年10月，马云在杭州的活动中首次提出了“新零售”的概念，在下一个时间成为了广泛的话题。

当时，这是网络流量耗尽的结果，马云拉丝抢流量，被认为“每个人都有资格谈论新零售，马云除外”。

其中，名创优品的创始人叶国富最不服。

马云提出新零售后的第10天，叶国富改名为“广州阿富”，花重金包下有“21世纪经济报道”的全面版，称之为“杭州老马”。

“你还记得四年前的约定吗？ 如果你输了，北京王先生的亿人，我给你！ ”。

名创优品创始人:叶国富

阿富的态度代表了另一组。

事实上，我打赌，即使在今天，中国电商在社会消费品零售总额中所占的比例依然不到三成，从这个角度来看马云也确实失败了。

但是，老实说，到了今天的这种情况，没有人在乎这些阶级斗争这样的讨论。

现在线下的对立情绪早就消除了。

线下商超终于注意到技术中立，线上一套不是来吃我的，而是来帮助我的。

网上也同样认识到自己没有完全替代线下的能力，流量价格高的企业必须借助线下的力量，构想也自然由“杀了你和你在做什么”的傲慢变成了积极的介入，寻求合作

大家难以生存的现实让双方握手和好，网上巨头开始积极配置离线渠道，实体商店也积极谋求网上的快速发展，你中有我，我中你的结构成为常态。

但是必须指出，网上的强势地位依然不变。 在合作过程中，网上公司占有蚂蚁大润发、腾讯入股永辉、苏宁收购家乐福等主导地位。

另外，小米之家、箱马鲜生等业态的存在也表明，在线公司有向下突击的能力，有线小商从下到上的逆袭成功了。

换句话说，具有更强技术能力和网络基因的网上公司，比起以前就传入零售，生产力的先进性依然不容置疑。

02帝国黄昏

从新中国成立到1990年代，中国零售业由百货公司主导了近半个世纪。

长期以来，国家批量购买商品进行销售，人们购买商品必须在百货公司的三尺柜台前排起长队，凭票购买。

在供应不足的时代，人们经常囤积商品打破玻璃柜台。

到1995年。 家乐福作为首次进入中国的外资超市，具有8000平方米的气魄，在北京国际展览中心的南侧拔得头筹。

在这家百货公司，各种各样的商品被放在货架上，顾客可以自由选择。

玻璃窗后，穿着白色制服、戴着口罩的师傅在现场做面条。

商超中，服务员滑冰鞋为顾客服务。

新模式迅速吸引了好奇的国人，但在结账时，人们更吃惊，发现这里的商品价格比百货公司便宜两三成。

之后，沃尔玛、万客隆、麦德龙、乐天等外资超市进入中国，迅速成长为国内零售商的超行业主导力量。

1997年，北上广深等城市的212家百货公司中，119家百货公司首次出现利润下降，1998年直接被称为“百货公司倒闭年”。

但是，在外资的刺激下，本土超市也在战火中迅速成长。

零售行业的战争从来都是血腥的。

深圳，44岁的何金明辞去了深圳金属交易所社长的工作，在南山区开了一家超市为所有人取名。

三个月后，家乐福说，如果每个人都有开心的地方，3km的范围内就会有我的家乐福。

在超高压下，何金明连续37天蹲在家乐福店，写了400多页的销售须知，成功抑制了家乐福的冲击。

另外，永辉、物美价廉的超市等国内企业也在这个时期迅速成长。

但是，与欧美超市快速发展背后的新闻化技术力量支持相比，大部分中国超市必须指出，在那个时期越来越多的依赖者依靠廉价的土地和人口红利。

在中国经济飞跃的大背景下，他们每人水涨船高。 身体量巨大，但很脆弱。

从年开始，随着土地、人力价格的上涨，线下商的超动力逐渐减弱。

另一方面，以蚂蚁、京东为代表的电子商务模式越来越成熟，切了一块大蛋糕。

根据中国商业新闻中心的数据，截止到200年，中国百家点线下零售公司的增长率从22.6%下降到-0.5%，其中年中国线下零售领域共计200家店关闭，成为历史最大。

后来，外商相继败退中国:沃尔玛关闭了几家店经过波折，“萨德”风暴淹没乐天，麦德龙退出中国市场，家乐福以48亿美元苏宁出售。

国内的超市不能撤退。

所有人都持续损失，多次站在退市边缘的新佳去年倒闭，永辉和大润发分别被腾讯和蚂蚁吞没。

在此之前，京东于去年8月7日入股永辉超市，以43亿1千万元取得永辉超市10%的股份，任命了两个独董。

腾讯作为京东的第一批股东，3年后追加1.875亿元，占持股永辉15%。

另一方面，从蚂蚁手中接手大润发仅几个月，6名高管就辞职了。

被称为“零售陆战之王”的大润发创始人黄明瑞在这期间也离开了自己创立的公司，为著名而叹息。

"我战胜了所有的对手，但输给了时代. "

大润发创始人:黄明瑞

黄昏来了。

老时间的梦想在更先进的生产力面前，突然崩溃了。

03幸存者为什么？

磨大浪沙，即使承受压力也留在这个行业的以前就流传下来了商超，变得特别引人注目。

比如苏宁。

我翻阅了很多资料，想知道1990年成立的苏宁到底凭什么能穿越循环。

有人说网上，2009年8月，苏宁易购买的网上购物中心在网上试运行，半年后正式上线，获得了一定的音量。

但从侧面看，这种操作并不独特。

年，大润发毁了20亿，制造了网上商城飞越牛网。 另外，步高发售的步高商城、北国商城发售的“如意购物网”等，历史并不妨碍将其压垮。

结果显示，2019年的数据显示，苏宁容易购买app的日活动用户约500万人，是京东的十分之一，是淘宝的四十分之一，可以说只是零头中的零头。

我认为苏宁能跨越周期的理由有战术力量和类别特征两个。

年，以前实体经济阵脚大乱传来之际，苏宁创始人张近东多次公开保卫阵地，呼吁永久扩充实体布局。

苏宁创始人:张近东

在复杂的混乱中，张近东正确把握线下只有外套，在这件外套下，客户呼吁发掘、应用大数据和管理供应链，是零售领域真正竞争的内功。

对此，苏宁也命名为包装，称之为“智能零售”。

目前，苏宁已经与前百家品牌运营商建立了数据牵引供应链机制，反映收集的销售数据，反映制造端，这是人们常说的c2m模型(客户直接连接制造商)。

比较资源、执行、比较供应商关系和价格、比较技术、从数据中发掘价值、比较商业力量，是苏宁和其他大规模商超的不同种类。

但第二个是苏宁能够通过循环的真正特征大型家电类别的垂直特征。

无论是上述所有的人乐还是家乐福，其销售的主力商品大多是200元以下的日用品。

年，诺贝尔经济学奖授予塞雷，他提出了重要的经济学概念——“心理账户”，人们把表示中的客观等价支出和收益分成了不同的账户。

在这种心理下，10元花10次和100元花1次，本质上有不同。

每个人心里都有“零钱账户”，担保支付(支付宝( Alipay ) )和退货保障对我们的网上费用高度信任和任性，但如果涉及更大金额的交易，人们就不想网上支付。

根据淘宝交易的历史数据，100~200元的额度交易频率最高，一般接受的“零钱心理账户”在这个区间。

这个区间也同样是家乐福等商超的主要经营范围。

相比之下，苏宁大家的电完美地避开了这个行业。

另外，大家电力物流的特殊性和售后服务(安装)给了苏宁另一个附加值。

截至2005年12月底，苏宁物流联盟每天快递所拥有的相关辅助仓库总面积达到950万平方。 有19个小件发送中心，60个大发送中心，46个冷链物流仓库，465个城市配送中心，27444个终端快递。

其中当然有以供应链为目标的顶级设计。 但是，如果不是家电出身的零售商，苏宁就没有这种早期堆积和后续嫁接的能力。

从某种意义上来说，身份决定命运。 过去的重担，在新时代成为了礼物。

擦去任何细小可见的沙子，活下去的秘密势利是真实的。 为客户服务，发掘社会价值，获得商业价值。

04大卖场有序退出

10月19日，阿里巴巴以280亿港元的价格增收高鑫零售股票，收购完成后，蚂蚁直接间接持有高鑫零售股票的72%，可以说彻底收缴了后者。

在此之前，蚂蚁通过收购、入股等方法相继收购了银泰百货公司、三江购物公司、新华都、百联集团、高鑫零售(大润发、欧尚)、苏宁等线下零售公司。

腾讯也通过入股、战术合作等方法收场了红旗连锁、永辉、步高、波澜壮阔之家等。

长期以来，人们一直认为作为极其重要的流量入口，线下商超在新零售战争中将成为一个巨大的重要战场。

蚂蚁对高鑫的加持似乎也印证了这一说法。

但是，我认为线下非常重要，商超作为线下的一部分，总有一天会成为被淘汰的环节。

在零售行业，网上有这样几个不可取代的特点。

首先是体验的特征。

在线与实物接触，我们会收获很多感性新闻。 这些现在是电子商务难以提供的东西。

想知道梨的味道，就得自己尝尝。

虽然网上的性能说明更详细，但照片更美，评价系统更真实，我们自己去店里尝尝，摸摸，自己感受一下吧。

我曾经分享过宜家员工睡在宜家床垫上。 路人问这是真的还是道具

最后，这个员工唤醒了睡着的顾客，后者醒来后买了那个床垫。

从短期来看，这种体验在网上很难超过。

其次是信任的特征。

有些老人为什么至今不想参加电子收费浪潮呢？ 很大的理由是担心钱的安全性。

付钱用手交货以前传下来的，其本质是零售过程中物流和资金流的同步。 网上交易强制分离了这个过程，增加了信任价格。

互联网公司通过担保交易和运费保险等多种手段来弥补人们的信赖，但在涉及高额金额和物流麻烦的商品的情况下，顾客依然有成为在线场景的倾向。

最后是既得的特征。

走在路上，突然口渴，这时进入附近的便利店是最好的选择，没有人在那种情况下选择去网购买一瓶水。

其次，让我们看看新零售是怎么从以前传下来的。

关于既得的特征，30分配送达的当地生活服务，给小区便利店带来很大的冲击。 因为是类别，街头自动售货机在某种程度上只对街头便利店产生冲击。

关于信任的特征，这是电商最初遇到的命门，多年的摸索也已经基本处理好了。

除了担保交易和包的退货交换以外，京东白条、蚂蚁花呗等费用信用的发售也进一步缓和了这个问题。

事实上，人们不想在网上花很多钱的根本原因不是害怕平台和卖家骗钱，而是担心商品不对，不是自己想的那样。

离线时，体验的特征是其坚固，也是最后的护城河。

但是，这三个特征是大型日用品商品不能超稳定地支持。

没有既得的特征。 去超市的话，其本质相当于顾客自己承担物流价格的一半。

信任的特征不明显。 很少在日用品商品的超中购买家电、家具、汽车等高价商品。

不需要体验的特征。 鉴于迄今为止我们所说的“零钱心理账户”，大型日用杂货商的超主要营业业务正好被网上覆盖。

电池、方便面、洗涤剂、抹布……不需要去店里体验。 网上赶上活动时，我花了一元钱找回来了。

在极低的价格面前，客户甚至希望以直接购买的方式涵盖体验价格。

没有特征。 高企业的租赁价格、管理价格、日常运输维持的水力发电价格等都不能在线下商面对电商时得到价格的特征。

被淘汰是迟早的事。

再说一遍，在这里，我们讨论的对象只有大卖场的模型。

相对于网上零售的其他行业，例如社区便利店、街道便利店、家具城、家电城等，以家乐福为代表的大型费用商品商超，由于上述理由逐渐消失在历史舞台上。

阿里巴巴前总裁卫哲想起了他感兴趣的细节。 有一次他和马云聊天，马云说:“总有一天淘宝会超过沃尔玛。”

卫哲说:“你知道沃尔玛有多少零售额吗？ ”。

马云答:“我不知道，一定会超过沃尔玛。”

这是接近新品种傲慢的绝对自信。

05腾讯的理想国

迟早大卖场会消失的，如上所述，也许有人会问，大公司应该接二连三地加入线下公司怎么解释。

士兵倒下后，身体所有的血肉都有其价值。

无论蚂蚁增收高鑫还是苏宁收购家乐福，这些公司拥有的供应链能力才是他们真正值得购买的。

在苏宁收购之前，家乐福中国拥有完整的供应链和仓库能力，拥有6个大型配送中心，覆盖全国51个城市，在生食、方便商品和常保商品的仓库运输管理方面有丰富的经验。

配送中心的即插即用不是家电类的仓库运输管理，而是苏宁以前的大短板。

关于家乐福商场本身，短期内也会产生一定的现金流和流量入口，无视这些，成为了纯粹的纸上谈兵。

但是必须指出，通过大规模的商超来完善自己的供应链体系是商业。 指大商超来赚钱，那是生意。

前者是蚂蚁，后者是帐篷。

在投资理念上，腾讯一直受到抑制。

美团最初接受了蚂蚁的投资，腾讯后来住下来招待蚂蚁。

美团的创始人王兴提到这件事时，蚂蚁说。 “蚂蚁说我们可以投你钱。 十亿美元也好，二十亿美元也好。 我们可以投票，但我不再需要腾讯的钱了。 ”。

二选一下，王兴选了帐篷。

王兴表示，“腾讯无论是创业者的个性、团队整体的气质还是业务战术，都能和别人结成更好的同盟。 ”。

事实上，过去的其他投资例子也能证实王兴的看法。

腾讯投资的版图上，美团、京东、拼多、快手等在各个领域都是独一无二的，依然可以看到有很强成长性的超级巨头。

但在蚂蚁的投资布局中，可以看到微博、uc、优酷土豆等例子。 这些公司不能说是失败的，但与蚂蚁提供资金之前相比，他们的成长性明显很低。

这是因为也有“蚂蚁吸血，帐篷增强力量”的说法。

事实上，这只是两种投资倾向的区别。

基于两者的基本磁盘业务，蚂蚁比变化强，但流量渴，腾讯比流量强，但商业化能力弱。

在投资方法方面，蚂蚁也总是强调大规模持股的完全控制。 腾讯想给企业家团队更大的决定自由。

我要回新零售。

年末，在腾讯全球合作伙伴大会上，腾讯coo任宇昕表示，腾讯将加快面向零售业的开放，推出“智能零售处理方案”，向广大品牌从业者、在线零售平台及商业房地产等相关机构，提供零售业的

在那个理想的场合，腾讯作为技术运营商的角色，在新世界中继续发挥“一对多”的能源赋予作用，巩固其核心地位。

但这只是腾讯的希望。

想象的技术人员只存在于理想的商业环境中。

精细分工，各司其职，各管一摊。 然后把最高的位置留在帐篷里。

这是默认的，零售领域依然处于以前传下来的线性分工模式。

但是，在实际竞争场景中，竞争对手的整体战术在网上成为胜者，技术服务这一核心能力也由其自身提供。

蚂蚁、京东、苏宁等公司都有自己的技术团队，在继续投入研发的背景下，技术力量不再是稀缺价值。

如果腾讯重复技术运营商的角色定位，将来很可能会面临无人服务的不自然场景。

在新的零售行业中，横向比较其他几位玩家，各自持自己进入局里的态度，高度陷入物流、仓库、商超等偏重的劳动密集行业。

在更现代的新零售结构中，以数据能力为中心提供全面的服务已经是领域的普遍选择。

腾讯不想沾血。

年，腾讯宣布与沃尔玛进行深入的战术合作。

腾讯副总裁林璞说，“腾讯智能零售的核心战术是以顾客为中心，提供工具箱，打造零售商数字化迅速发展的助力者，与零售商共生获胜。”

但是战斗是别人干的。

年以来，沃尔玛在中国相继关闭了80家店铺，日前，许多核心高管连续退休的消息传出了退出中国市场的风声。

另外，在永辉、步步高、红旗连锁等企业品牌的投资中，腾讯最多不占股票的15%。

腾讯的投资方法往往能极大地调动创业团队的自主创造性，适合新兴行业的探索。

另一方面，自身过硬的战斗能力不足也很明显。

电商行业在吹捧上失败，向京东投降了。

搜索行业，搜索不到了，投了Sogou。

短片行业破坏了30亿，无法帮助微观，不得不迅速出手。

当地生活自不必说，美团虽然知道是帐篷的爪牙，但帐篷自己可能不知道qq团购了。

另外，美团、京东已经坐在中国网第三、第四交椅上，真的会成为你的帐篷爪牙吗？

当然，这没关系。 腾讯需要的是，只在这个行业交朋友，不独占蚂蚁一家，短期内取得支付入口，避免在金融行业被对方掐住。

长期以来，收获数据的入口和流量的入口显示出丰富的变化道路。

但问题是新零售行业有特殊性。

由于现金流巨大、劳动集中等特点，零售领域历史上其竞争极为残酷。

短兵相接，即使你死了我也决不串通。

在这样困难的情况下，最终杀了重围的胜者一个也不吃。 从仓库物流、价格管理、数据赋能、管理优化，可以结合各英寸的特征打造一代巨头。

新零售也同样持续着这个特征，整体战、综合实力之战才是玩家们集体选择的打开方式。

新零售，没有企业家的机会。 腾讯也交不到新朋友。

事实上，在这个大变局，腾讯在理论上有弯道超车的机会。 但是，从一开始，就把自己的战术定在了“非竞争”的技术运营商的位置上。

各大公司在把新零售作为自己的生死之战的基础上，腾讯这种“不竞争”的态度是客观地放弃未来。

要知道这个领域决不是这样的:不沾血不能零售。